江淮专汽:2015年各单位业绩合同及经济责任制签

作者:互联网科技

原标题:【喵才】HR的刀是什么?不要忘了用!

近几年,随着经济转型与互联网浪潮的冲击,各行业都面临着愈发激烈的市场竞争,企业对传统HR向“业务的战略合作伙伴”转型的需求越来越迫切。

3月6日上午,在2月份经济运行分析会后,进行了公司“2015年各单位业绩合同及经济责任制”签订仪式,徐桂峰总经理与各分管领导签订《2015年公司领导业绩合同》,各分管领导与其所分管单位签订《2015年部门业绩合同》、《2015年经济责任制》。最后,徐总就2015年度业绩合同书的分解、落实提出以下意见和要求:

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在此背景下,由HRBP(业务伙伴)、COE(专家中心)和SSC(共享中心)构成的人力资源三支柱模型应运而生,成为HR部门转型突破的方向。

一要立即着手,认真布置。业绩合同签订后,各分管领导要立即进行安排部署,围绕经营目标做好所分管部门干部、员工的思想认识统一工作,提高行动积极性和主动性,从现在起就抓紧、抓实、抓好布置,注重执行效率和执行质量。

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2015年干部绩效考核和往年一样与业绩合同完全挂钩,业绩合同的得分结果将作为公司领导和各级中层干部年终考核依据。所以,各位一定要围绕“五有”业务指标抓落实,尤其是“有效益”,一切绩效以公司效益为基石,一切成绩以经营数据说话。在这个问题上客观原因代替不了主观事实。

来源:三茅网

如果将企业比作一支军团,那么HRBP就像特种兵,在前线解决各类难题,帮助部队推进作战计划;SSC就像后勤兵,提供高质量的物资保障,让战士们安心投入战斗;而COE则是炮兵,部署战略性、规模性的火力支撑,稳固大局;

二要层层分解,狠抓落实,强化目标管理。各单位主要负责人要将本单位业绩合同书分解落实到本单位每个中干、主管身上,逐级签订业绩合同,真正做到人人有任务,人人有责任,人人有压力,提高工作的执行力、完成率和完成质量,分解的业绩合同书要确保目标明确、任务具体、责任落实。

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本文中我将结合个人实践,从支撑战略、整合资源、建立制度、明确标准、落地文化、培养团队等六个方面,谈谈COE如何为组织贡献价值。

各部门要对经济责任制进行分解,制定好本部门《奖金二次分配管理办法》,破除平均主义大锅饭,让分配机制能真正发挥调动、激励部门员工工作积极性、主动性的作用。

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一、支撑战略,助力业务发展关键点

企业发展的过程中,每年都会出现必须攻克的战略高地,COE需要敏锐的察觉业务发展的关键点,设计有效的策略组合助力公司达成目标。

某年初,市场形势大好,公司决定上调销售计划,加速推盘和去货。集团测算后发现,要完成调整后的目标,必须在3个月内增加近100位营销主管、经理和总监。

而在同期,由于对手们也纷纷上调目标,导致整个市场都在疯狂挖猎营销人才,竞争非常激烈,若不采取专项行动,将难以完成战略所需的人才供给。

当时,行业内快速招聘都以猎头为核心,但我们费率较低,猎头掌握人才信息后会优先推荐给对手而不是我们。

为攻克难关,招聘COE制定了以下策略:

1)激励猎头公司:三个月内,针对营销岗招聘猎头费率增加2个点,与对手打平。

2)激励猎头顾问:招募营销经理/总监级别入职,给做单顾问额外1万元特别奖励,此奖励猎头公司除个税外不得再克扣。

3)加压HRBP:每两周开沟通会,参与项目的HRBP逐个向副总裁汇报进展,未按计划完成需解释原因并承诺deadline。

4)调动内部资源:统一发动内部推荐,下派总部HR至地区公司支持重难点项目招聘,候选人资源跨区域共享等。

通过以上策略,有效激发了外部渠道和内部团队的战斗力,快速完成人才获取,帮助公司抓住营销出货的时间窗口,为战略目标的实现提供了保障。

三要及时跟踪,加强监控,增强业绩目标达成的激励效果。各单位要按照PDCA循环的思想,及时自我检视业绩目标达成情况,对存在偏差的项目及时纠偏,对工作表现和工作业绩不佳的同志及时进行诫勉谈话。综合管理部一要定期开展业绩合同评价工作,及时通报各单位绩效达成情况;二要制定管理办法,对2015年业绩合同完成不好的团队要进行集体解散,重新竞聘组合上岗。

这让我想到一种截然不同的情形。春秋五霸之首的齐国何以成就霸业,恐怕离不开一个人,管仲在接手这个重担之时,心明眼亮,为了日后顺利开展工作,该要什么要什么,毫不客气。当时情形大概是这样的,管仲经好友鲍叔牙(公子小白也就是齐桓公的师父,太傅)力荐为国相。而管仲确有其才,姜小白在阅读管仲的治国之策后,准备坚定的拜管仲为相。

二、整合资源,系统性提高工作效率

在集团层面,COE不仅具备总览全局的视野优势,还有着最丰富的专业资源,因此有义务整合与协调资源,为一线HRBP提供高效的解决方案。

2013年,公司处于快速发展期,新的职位需求不断产生,每个HRBP手上都有大量岗位同时进行,但进展却不尽人意。

调研后发现,以下因素占用了HRBP的精力,导致效率降低:

1)重复的事务性工作:每个职位都需要在无忧、智联、猎聘以及本地招聘网站发布,重复填写大量基础信息,每天还要重复登录多个网站刷新职位并查收简历。

2)低效的猎头管理:各区域分别与猎头合作,导致HRBP在供应商甄选、合同签订、沟通协调、管理考核等方面花费过多经理。

3)琐碎的入职流程:offer发放后,HRBP还要跟进繁杂的入职流程,通知人选体检、请行政安排工位、让部门制定带教计划、定期回访人选的离职进度等。

为系统性的提升工作效率,招聘COE制定了以下策略:

1)上线招聘系统:通过系统将职位一键发布到各个招聘网站,并自动将各站点收到的简历汇总在系统中,HRBP可以一站式完成所有工作。

2)统一猎头管理:将猎头洽谈、签约、培训、考核等工作收归集团统一操作,子公司只需要从签约猎头库中选择业绩良好的顾问合作即可。

3)引入共享中心:将offer发放后的跟进流程全部交由共享中心完成,HRBP只需在人选入职计划出现异动时介入沟通。

通过以上策略,使HRBP从繁琐的渠道与流程中解脱,将精力投入在需求沟通、面试管理和职位推进中,从而在不增加人手的情况下,大幅提升了招聘效率。

就在拜相仪式上,管仲坐地起价了(其实他很想做这个国相,但为了真正实现长远报负,他走了这步险棋)。

三、建立制度,完善运营与管控机制

除了提供专业解决方案之外,COE也需要关注HR基本动作的操作质量,完善制度与流程,监督和指导HRBP在子公司的运作。

举例来说,集团COE经常会收到各类投诉,如:未按要求通过系统接收简历,出现猎头简历纠纷;未按要求做背景调查,导致简历造假的人选成功入职等。

这类情况的发生,往往说明相关制度与流程存在漏洞,需要及时修补。

以猎头简历纠纷为例,我的解决方案如下:

1)完善制度:合同中增加“未通过系统投递的简历视为猎头免费赠送”的条款,杜绝线下发操作,倒逼HR必须用系统收简历。

2)修改流程:入职流程必须通过招聘系统发起,简历未在系统中则无法办理入职。

3)培训宣导:面向HR与猎头召开沟通会,培训更新后的制度与流程要求。

通过建立完善的制度与流程,让不同地区、不同背景的新老HRBP都在相同的基本规则下运作,提升HR服务的质量,帮助组织规避人为风险。

管仲提出三点疑问

四、确定标准,对人才形成统一判断

管理的核心是人才,确定人才的标准是COE的重要职责,什么样的人可以入职?什么样的人值得培养?什么样的人能评绩优?都需要COE详细谋划。

在COE搭建初期,我们对社招人才标准缺乏统一认识,经常出现集团与子公司意见不一致,业务与HR意见不一致等情况。

为建立对人才判断的“共同语言”,我从以下三个方面着手设计招聘标准:

1)基本背景:明确对学历、工作年限、稳定性、职业经历等基本面的要求,比如“稳定性”定义为“有三年以上连续服务经历且有过晋升”,这就统一了“稳定性”这个模糊概念的标尺,避免不同面试官之间出现分歧。

2)通用素质:结合文化价值观与内部访谈结果,经多次研讨导出通用素质模型,明确行为标准以及面试问题。

比如“追求卓越”包含“进取、匠心、坚韧”三项能力,其中“匠心”的描述为:“对交付成果的品质与细节有高要求”,面试问题为:“您负责的项目中,做的最出色的是哪个?具体哪些地方做的好?”

3)专业素质:与业务部门合作开发各岗位的专业素质模型,比如设计岗关注“设计师精神、市场敏锐度、甲方能力”三项能力,同样也有配套的能力描述、面试问题和正负向行为表现。

在大型集团公司中,虽然难以实现人才判断的绝对一致,但通过建立相对完善的标准,使内部形成通用的识别方法和评价语言,可以大幅减少分歧与矛盾,提升组织效率。

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五、落地文化,倡导正确的工作方式

文化价值观是企业长期发展的保障,决定了企业及其员工的行为与工作方式,COE的各职能都需要承担传承文化的任务,确保COE发布的政策与集团的文化导向一致。

比如在招聘面试中考察文化适配性 ,在培训中宣导文化的内涵与要求,在发展与晋升时做价值观评估,在激励认可时以价值观为评优导向等。

除了企业层面的价值观落地,COE还要负责本条线“工作文化”打造。

比如在负责招聘模块时,我特别强调“平等公正”的工作文化,要求HRBP以伙伴的心态对待供应商,在处理合作纠纷时严格按制度办事,赢得渠道的信任与尊重,才能最大化的提升招聘效率。

而在负责企业文化模块时,我特别关注“创新开放”的工作文化,支持各地的HRBP在集团文化的大框架下,结合本地业务需要灵活的开展项目,让文化贴近实际接地气。

齐桓公虽然年轻,但笃定管仲之才,于是给予了三点回复:

六、培养团队,促进最佳实践的传播

一般而言,COE对HRBP有专业管控的话语权,没有直接的考核权,但各类政策的落地却往往需要HRBP的配合与支持。

这就要求COE必须有扎实的专业功底,做出的政策能让人信服,同时也要有杰出的推动力,营造学习与竞争的氛围,激发HRBP们的参与热情。

在负责文化模块时,我每月召开职能沟通会,邀请各分公司的HRBP参加,详细介绍COE近期的工作计划以及这些项目将对业务产生的帮助,同时也请在文化工作中表现优秀的HRBP分享实践经验,激励HRBP之间互相学习;

而在负责招聘模块时,除了最佳实践分享,还会定期公布子公司的招聘完成率、内部推荐率、猎头使用率等指标,对排名前列的HRBP给予公开表彰,对排名靠后的同事给予鼓励,促进内部竞争,提升整体绩效。

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总结

COE与HRBP可以说是相爱相杀。

表面上看COE似乎大权在握,但制定政策需要听取HRBP的意见,推进项目需要HRBP的响应和执行,甚至很多最佳实践也是先源于HRBP,再被COE总结成制度推广。

而HRBP虽然常会觉得COE多管闲事,但也需要COE提供解决业务痛点的专业框架,需要COE协调集团资源处理紧急的业务难题。

因此,COE与HRBP是一对痛并快乐着的合作伙伴,彼此之间要多一些理解,多一些支持,为业务的成功,力出一孔,共同努力!

管仲于是接受了所有恩赐,开启了九合诸侯,一匡天下之旅。

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这是管子的聪明之处,也是身处乱局,欲有所为的理想和明智之举。既然是理想,不是每个人有这样的机会,不是每个人都有这么自信的才华,不是每个人都能遇到这样的明君。

还记得本人曾经作为新手部门负责人的时候,面对新的团队,很多都是公司老员工,各怀心思,自己如何服人。还好当时,歪打正着,基本每天都与总经理保持汇报沟通,取得总经理的高度信任。总经理将所有关于部门的指令都尽快调整到我这里,这样保证了我在部门的第一地位,对建立团队中的威信,起到了关键的作用。

更多的我们,都是普普通通的小人物,如何面对复杂和失控的公司管理局面,完成上级任务,创造属于自己的业绩?也许有人会说,学学越王勾践啊。苦心人,天不负,卧薪尝胆,三千越甲可吞吴。我想问了,无权无势,无地位无关系,凭什么来隐忍?越是这样,别人看来只会越怂。看来这些鸡汤根本没有价值,不过是饮鸩止渴,掩耳盗铃。

有人说了,我是个眼里容得沙子的人,工作起来很强势,执行力强,领导交办的事项都会一管到底。只要我认真起来,夺命连环催,我就不信任务落实不了。于是乎,你发挥牛皮糖精神,盯着部门去落实,发现很多人并不理睬你,或者是阳奉阴违,最终都是忽悠。结果,你发现连发火的对象都没有。然后,你想到了借用公开会议和场合来批评这些人和事。最后发现,大部分人都执行的不好,法不责众。老板表面上批评他们,实际沟通和跟踪还是要你来进行。然后是,成功拉来仇恨,人们越来越敷衍你。后面又进入了一个新的阶段,小人进谗。开始有人不断在总经理面前,说你各种不是。即使你做的再好,也可以无中生有,莫须有。总之,三人成虎。最后,壮志未酬身先死,长使英雄泪满襟。

隐忍不行,强势不奏效

因为你对环境的分析和判断出了问题。不给你地位,不给你权力,又没有关系,何以图远?

今天教你树上开花,反客为主。

一般的树,明明开不了花,但移花接木,或者装扮一番,树上就会有花了。这样以来,环境慢慢变成了你想要的环境,才好做事。本质上来说,就是没有条件创造条件。

HR不能糊涂,无权无势无历史,但要把自己作为大将来定位。

为什么这么说,不是大将应对不了这种场面,小兵就像小船,经不起风浪,大将就要会武功,自带武器。面对混战,考验的事武功和武器。看NBA的小伙伴知道,后卫是控场大师,要眼观六路,耳听八方,有大局观,主要价值在与控制场面,传球,串联,助攻。但如果后卫会得分,那就更不得了了。已经退役的助攻大师纳什和现役的超级巨星后卫克里斯~保罗,都是著名的“带刀后卫”--既会控制局面,又能自己得分。HR或者是总经理助理等任务管理和企业变革者角色,也应该学学他们,做一个带刀后卫。

请问HR的刀是什么,今天我们来亮一亮,证明我们是有武器的,请不要忘了用。

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制定新政策

乱局缺少的秩序,其实是建立新秩序的绝佳机会

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树上开花,其实是孙子兵法三十六计之一。按语之一是树上本无花,而人可以装点花朵于树上,花朵好看,同时暗含自己的谋略。无权无势,如何赢得话语权。最有效的就是找机会让自己进入权势的范围。既定的局势和格局,你无法渗透,那就要通过改革或增加新的政策来实现自己的目标。

冷静的观察时局,发现其中的漏洞和需改良之处,提出新的建议和政策。这些政策要有价值和亮点,同时保证自己能够进入影响力圈。理论不多讲,举例来说明。在你的工作范围内,能够开什么花,出什么新政策。现在没有的,对公司管理又是有促进的,到底什么合适。

列举看看,比如制定《员工行为信用管理办法》,成立行为规范管理委员会,这下子部门领导和高管都进来了,自己也进入了这个圈子,给自己弄个合适的职务,比如秘书长、副主任、执行主任,一定是能够有干预权,有影响力的。比如成立员工激励研究小组,包含正负激励,不管老板倾向于正激励还是负激励,都有用武之地。同样,这些办法都是自己起草和设计的,给自己个有意义的角色和定位。慢慢地,你会发现,通过这些新圈子,慢慢有自己的话语权,然后老圈子也慢慢的接纳你。毕竟有权有势的人还是那群人,管理和工作也是相通的,平台也只有一个。所以通过这样的方式徐徐图之,是真正立足的智慧之路。

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任务管理系统化

让天下没有难管的任务

另一个具体的问题是跨部门任务管理。这个问题还得采取具体的办法来做。难点在于,平行部门各自独立,职位平等甚至职级低于其他部门领导,对任务的专业理解不够,任务理解思想观念的差异等。当执行任务的团队达到一定规模时,为了保证目标和任务达成效果,就需要建立任务管理的标准和流程来控制。

建立任务管理系统,形成任务管理日常系统。话说,这个东西也是献给老板的一朵花,让他的任务看起来像圣旨,执行起来有跟踪。怎么来做呢?

首先,抓住任务管理的要点。一个有效的任务,要有任务布置人、任务目标、问题现状、任务完成的时间、任务的责任人员、任务执行人员(包含配合人员)、任务检查跟踪人员。有的时候任务布置人在布置工作时,并没有明确任务的责任人、时间、目标等,这个时候就需要秘书或检查人员来跟踪确认,与布置人和任务接受部门人员确认好相关要求,形成一个有效的任务。

其次,任务的分解。很多专项工作任务是一个中长期工作,短期的可能也有十天半个月时间。粗放式管理是中间不闻不问,到了时间收作业。往往到了预定时间,回复的事申请延长时间。为了避免这些,就要确立总目标之后,再组织对任务进行计划期内分解。比如从时间来看,总共需要30天时间。从工作推进上,分为三个阶段,每个阶段10天时间,每个阶段的分目标和工作重点要具体明确和量化。

再次,过程检查和辅导。一开始做到任务要求的明确,做好任务的分解和计划,过程中还要根据任务执行进行进行检查和辅导。根据任务节点和周期,检查其阶段目标达成情况,然后找出问题和差异,做好对上对下的沟通,理解差异给与明确,存在问题给予协调,执行标准给予辅导。

最后,按时跟踪,上线信息化任务管理平台。按时跟踪,对任务检查和跟踪人员是铁打不动的要求。这个工作可谓出力不讨好,到处得罪人。更好的实践是将任务管理流程上线到信息化平台,通过平台录入,执行,跟踪和管理。这样以来,各项工作进度要求各方及时录入,总体概况一览无余,高层也可以随时查看和点评,效率提高了很多。

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绩效管理定导向

牵牛牵牛鼻子

很多政策,老板觉得不错,HR也觉得有利于管理。但往往是管理要求上的提升,必然就打破了原先的诸多舒适区,也会招致员工的明里暗里的反对。绩效管理用的好,可以妥善的解决好这个问题。为什么我们说绩效管理,不说绩效考核。管理是系统和全过程,考核只是一个动作。

如何针对问题来做绩效管理。提供几点建议:

第一、找出问题点和痛点,做为改进的方向。

针对问题的考核,更具有实际价值。首先就是要找出问题点。比如案例中说,因为无权无势,大家都不理睬。那就是执行力的问题了。找到了这个问题,我们在思考,需要什么样的执行力。确立考核的要求,比如及时分解任务、回复任务、按时完成任务,保证任务完成的质量。这是进行绩效管理的第一步。

第二、执行之前明确考核标准和要求及利害,引起重视。

问题找到了,方向明确了。接着对考核标准进行细化量化。比如要按照任务要素构成详细完成任务的描述和确认,要明确任务完成的时间,要及时录入任务进度,还有很多具体的任务确定好天数和完成质量的要求。如果不能完成相应的过程和结果,如何去扣分,完成的话如何加分。比如完成任务分解加2分,提前完成节点一次加2分,未及时录入进度,一次扣1分。光扣分还不行,还要告诉他们扣分的后果是什么,加分的结果是什么。要结合具体的奖惩激励。比如扣除绩效工资XX%,取消培训机会,评优机会,取消晋升机会等。

第三、日常考核与专项考核相结合。

日常考核往往抓大放小,这是二八法则决定的,抓关键,不能急于面面俱到,反而毫无重点。所以日常考核中会涉及到重点指标,如核心业绩、能力提升等,也会有一些态度指标。如果是执行力的问题,要考虑日常考核指标中如何来体现和约束。如果既定指标不能有效进行问题考核的体现。就建立专项考核办法,就针对总经理专项任务执行情况进行考核。可以通过积分制进行管理,比如提前的,表现积极,完成效果好的进行加分,拖延和未完成的进行扣分。最后通过积分的多少来体现考核结果。

第四、考核结果的兑现和激励。

结果的应用体现考核的威力,也是对考核过程的保障。所以考核结果一定要与实际奖惩挂钩,体现考核效力。要知道拿出那点奖金,相比于公司管理的持续提升和效益的增加,简直不要太划算。

记得曾经给公司的信息化上线做过一个专项考核办法。最后考核激励是按照应用熟悉情况对部门和个人排名高的进行奖金激励,对落后部门和人员进行公布名次的处罚。信息化上线的难度在于,平时的工作要进入信息化,要养成录入和实用习惯,这是现代化管理的要求,对大数据和高效工作的要求。经过2-3个的考核使用,大大提升了信息化使用率,慢慢的让员工由强制到习惯使用,这种专项考核,效果还是比较明显。

介绍了几种方法,不一定是最好的,但利用的好,都会对工作产生不一般的效果。作为HR,还可以多思考,自身有哪些优势。比如培训,通过培训来对典型案例宣传,鼓励员工在执行力方面加强。另外,培训也是提升部门和个人影响力的手段。老师,还是专家,还是打杂,其实也是在工作过程中,自己慢慢建立起来的形象。还是回到文中提到的“带刀后卫”话题,有没有刀,其实说明你自身水平有多少斤两。

HR进入企业,就进入了江湖,不带两把刀,确实不好搞。

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